“Es de necios confundir valor con precio” Antonio Machado

El consumidor en tiempos difíciles busca obtener el producto al mejor precio posible, por lo que ha llegado la hora de ofrecerle el precio que está dispuesto a pagar, si queremos que haga negocios con nosotros.

De la misma manera, este consumidor en otras ocasiones, busca la exclusividad con la adquisición de servicios y productos “premium” que lo diferencien. De nuestra habilidad para compaginar estos antagonismos dependerá en gran medida el éxito de nuestra empresa. 

PRODUCTOS DE BAJO COSTE

En el caso de los productos “low cost” será necesario cambiar nuestras formas de actuar, ya no vale con calcular nuestros costes y luego decidir el margen que queremos ganar ajustándolo al precio del mercado sino que debemos establecer el precio que el consumidor desea pagar y generar los procesos internos en la empresa que nos permitan obtenerlo.

Para ello es fundamental optimizar todos los procesos que se realizan en el negocio y hacer que el Cliente realice parte del trabajo.

Ikea, Inditex o Ryanair han ampliado las posibilidades de los consumidores ofertando productos de una calidad razonable a bajo precio gracias a innovaciones relacionadas con la forma en la que son producidos y comercializados.

Estas compañías han logrado ofrecer una relación calidad-precio superior a la de sus competidores. Un responsable de Inditex, continuando con la línea expuesta al principio del texto, comenta lo siguiente: “Por eso, nosotros nos planteamos las cosas al revés. Primero nos preguntamos cuál será el precio más razonable para una prenda. A partir de ahí buscamos la mejor calidad y el diseño más a la moda. Y cuando lo hemos encontrado, ponemos la máquina a funcionar” La frase hace reflexionar sobre modelos de pensar anteriores y expone una nueva forma de entender los procesos de producción.

Compañías aéreas de bajo coste

Algunos de los primeros que se introdujeron en el mundo del “low cost” fueron las compañías aéreas de bajo coste,  ofreciendo precios bastante más bajos que los de las empresas tradicionales.

EasyJet Airline Company Limited, (EasyJet) es una aerolínea internacional de bajo costo, con sede en el aeropuerto de Londres Luton, que opera en 387 rutas por toda Europa, y 104 entre Europa y aeropuertos del norte de África.

La compañía aérea vende directamente al usuario por Internet o por teléfono sin necesidad de pasar por agencias de viajes.

Para reducir costos  subcontrata buena parte de sus actividades a terceras empresas, no incluye el precio de la comida en los vuelos aunque hay comida fría y caliente así como bebidas y regalos a precios más bajos que en el aeropuerto, no emite billetes, todos los asientos de sus aviones son de clase turista y sin asignación de asiento. El embarque se hace por grupos de prioridad, generalmente otorgados por el orden en que los pasajeros facturan sus equipajes. A diferencia de otras compañías de bajo costo, easyJet vuela a los principales aeropuertos europeos.

Las empresas de distribución

En las empresas de distribución se esta produciendo una autentica batalla de precios por conquistar el carro del Cliente. En la que los principales actores están tomando posiciones. 

El Corte Ingles lanzó la marca aliada decidiendo afrontar la crisis del consumo con el lanzamiento al mercado de una nueva enseña propia de productos de alimentación y limpieza.

La empresa de distribución comenzó a comercializar a finales de 2008 en todos sus supermercados e hipermercados la marca Aliada. Con la intención de ganar cuota de mercado a sus competidores, esta vez vía precio. Una estrategia que le acerca a Mercadona, que actualmente lidera el segmento de las marcas de distribución gracias a los productos Hacendado, con una cuota de mercado cercana al 18%.

Según la compañía, este lanzamiento no está vinculado al actual entorno económico, ya que lleva trabajando en su nueva marca más de dos años. Si no que responde a su interés por adaptarse a las nuevas demandas y necesidades de los consumidores.

La cadena alemana Lidl es líder europeo en el sector de supermercados de descuento. El modelo de negocio de esta cadena pasa por la venta de sus marcas blancas que  compra a granel para los 8.000 establecimientos de Europa.

Su poder negociador con los proveedores es muy elevado debido al volumen de sus pedidos. Pero el surtido de productos es reducido, unas 1.300 referencias, cuando un hipermercado llega a tener hasta cinco veces más. En sus establecimientos cuentan con lo básico, prestando una especial atención al diseño de los procesos y los elementos necesarios para ellos (como las cajas, las baldas y los palés) lo que implica un ahorro notable  en personal.

 Sobre los palés, que entran directos del camión a la tienda, se colocan los productos de mayor consumo: leche, harina, huevos, agua. Así sólo habrá que reponerlos una o dos veces al día. El diseño de las cajas  se ajusta perfectamente a las baldas. Los empleados apilan las cajas (diseñadas especialmente por los proveedores para ellos) en las baldas por la mañana. A todas se les retira la abertura para que el cliente pueda coger el producto. A la caja que queda en la parte superior se le quita la tapa para que sea más fácil acceder al producto y resulte más visible. Una vez vacía, todo empleado está obligado a llevársela, retirar la tapa de la inmediatamente inferior y depositarla en  un carro para los desperdicios de cartón. Para esta tarea de reposición no son necesarias más de tres personas en tienda. El proceso es sencillo y evidente. 

LOS SERVICIOS PREMIUM

Por el contrario determinados consumidores también están dispuestos a pagar un precio superior por servicios exclusivos o servicios Premium por lo que es preciso que les ofrezcamos esa posibilidad y la convirtamos en una fuente importante de ingresos.

En las compañías aéreas “low cost“, en función de las opciones elegidas,  aumenta el precio del billete. De un avión, lo “básico” es que nos transporte de un sitio a otro. El resto, sea el seguro, el exceso de equipaje o la comida, se paga. La compañía española de bajo coste Vueling asegura que el 15% de su facturación la aportan estos servicios adicionales.

En el caso de Ikea ocurre lo mismo, lo que le ofrecerán es un mueble con un  buen diseño a un precio económico y en un embalaje plano. Si usted desea que se lo lleven a casa y  lo monten deberá abonar un precio muy superior.

En Internet sucede algo similar, los servicios elementales ofrecidos por las empresas son gratuitos dándole al cliente opción de obtener servicios más profesionales con cuentas Premium y pagando un precio por ellos, como el caso de Flickr Pro o la red social Xing.

 EN RESUMEN

Es fundamental tener clara la estrategia de nuestra empresa y adaptarnos a los nuevos retos que nos plantea el mercado, hasta el punto de combinar servicios “low cost” con servicios “Premium”.

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“Vive como si fueras a morir mañana, aprende como si fueras a vivir siempre” M. Ghandi.

 Mucho se ha escrito sobre la actual situación económica, quizás demasiado, y por tanto no voy a entrar en detalles sobre las causas que nos han llevado a la coyuntura actual. Bien porque ya habido otros que lo han explicado perfectamente o simplemente porque una vez conocidas las razones tenemos que centrarnos en las soluciones y sobre todo debemos tratar de evitar no incurrir en los mismos errores que nos condujeron al actual escenario. Aunque, por otra parte,  analizando crisis precedentes eso es harto complicado.

El hombre, dicen, es el único animal que tropieza dos veces en la misma piedra y a veces nuestra ambición hace que no tengamos problemas en matar las gallinas de los huevos de oro que hagan falta, teniendo en cuenta que no es una especie muy abundante. Esperando de nuevo otra burbuja que nos evada de la realidad y vuelva a poner en marcha las calculadoras del cortoplacismo.

La cultura del pelotazo y del enriquecimiento “low cost” debe dar paso a nuevas filosofías fundamentadas en valores de siempre como el respeto, el esfuerzo, la humildad o la constancia.

Debe ser la época de la trasparencia, si deseamos recuperar la confianza del consumidor, en la que desaparece la letra pequeña y los negocios ofrecen soluciones reales y efectivas ajustadas a la realidad.

 UNO PARA TODOS, TODOS PARA UNO

Es importante que tengamos en cuenta que las empresas tienen éxito y siguen adelante cuando caminan propulsadas por la fuerza de las libertades individuales enmarcadas en el compromiso colectivo de todos y cada uno de sus miembros.

Por tanto, la empresa es como un ser vivo en el que todos sus miembros y órganos suman para una causa común ordenada por el cerebro, ente vivo en el que todos ellos tienen una importancia vital independientemente del rango que ocupen en la jerarquía interna de la misma.

Serán todos los miembros de la empresa los que contribuirán a consolidarla en momentos de incertidumbre si somos capaces de liderarlos adecuadamente estableciendo políticas idóneas y metas razonables.

 LAS FUNCIONES BÁSICAS

Decía Peter Drucker, el gran guru,  que el propósito de la empresa es crear Clientes y que para ello era preciso cumplir dos funciones fundamentales:

• El Marketing para comprender  y conocer a los Clientes con el objeto de que nuestros productos respondan a sus necesidades.
• La Innovación para convertir las necesidades en oportunidades que ofrezcan valor al mercado.

Pero para realizar estas dos funciones básicas las empresas depende de tres factores de producción: humanos, físicos y de capital. (Recursos) que deben optimizar (Productividad), teniendo en cuenta el impacto que sus decisiones tienen sobre el entorno que les rodea (Responsabilidad Social)

TRES SUGERENCIAS DE MEJORA

En función de lo expuesto ya vale de hablar de lo mal que esta todo y vamos a preocuparnos, única y exclusivamente de buscar soluciones. Es momento de analizar el mercado y hallar oportunidades que nos permitan solventar la coyuntura.

A continuación les expongo tres tendencias que está marcando el mercado:

Reinventarse:

Llegó la hora de replantearse los antiguos modelos y buscar nuevas fuentes de negocio. Por ejemplo la opera de Nueva York ha llegado a un acuerdo con las salas de cine para que emitan sus representaciones  en la pantalla grande. Por ahora los resultados han sido muy satisfactorios y ya puede verse en cines de  Bélgica o Francia entre palomitas y refrescos.

Los antagonismos:

El “low cost” y los servicios “Premium”: Es el momento de ofrecer el precio más ajustado posible, ya no vale con calcular nuestros costes y luego decidir el margen que queremos ganar sino que debemos establecer el precio que el consumidor desea pagar y generar los procesos internos en la empresa que nos permitan obtenerlo.

Por el contrario determinados consumidores también están dispuestos a pagar un precio superior por servicios exclusivos o servicios Premium por lo que es preciso que les ofrezcamos esa posibilidad.

La nueva era del servicio al Cliente, en la que desaparece lo humano y se tiende a la automatización como en muchos supermercados en los que ya no existen las cajeras o robots que atienden a los Clientes, como el caso de Wakamaru, un robot diseñado por Mitsubishi que puede reconocer rostros humanos y mantener conversaciones sencillas.

Pero de la misma manera hay una vuelta al contacto humano, a lo tradicional, en la que agricultores llevan sus productos frescos personalmente a las empresas.

Para gestionar estos antagonismos es preciso definir la estrategia de nuestra empresa y adaptarla en función de nuestras capacidades y del entorno que nos rodea.

El Outsourcing

Es importante disminuir nuestros costes fijos externalizando los servicios que otros pueden desarrollar de forma más eficiente que nosotros. Centrarnos en lo que de verdad sabemos hacer, en el corazón del negocio y dejando que otros hagan el resto.

 PARA CONCLUIR…

• Las empresas tienen éxito y siguen adelante cuando caminan propulsadas por la fuerza de las libertades individuales enmarcadas en el compromiso colectivo de todos y cada uno de sus miembros.
• Para crear Clientes debemos hacer hincapié en dos funciones básicas;  el Marketing y la Innovación.
• El mercado pide que reinventemos los modelos, que juguemos con los antagonismos en función de nuestra estrategia y disminuyamos nuestros costes fijos.Y ahora que…

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